娃哈哈的成功很富于傳奇色彩。1987年，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休教師，以14萬元借款起家，開始了漫漫的創(chuàng)業(yè)之路。

    娃哈哈公司前身是杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)的經(jīng)銷部，創(chuàng)業(yè)之初宗慶后靠兩口大鍋、三個罐子生產(chǎn)娃哈哈口服液，1990年憑借“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告詞，使娃哈哈一舉成名，迅速走俏大江南北。

    1991年在杭州市政府的支持下，娃哈哈公司兼并了杭州罐頭食品廠，成立了杭州娃哈哈集團公司，并延伸推出了多種產(chǎn)品。1991年娃哈哈成功推出果奶；1995年，娃哈哈以“我的眼里只有你”的廣告進軍純凈水行業(yè)，并獲成功；1998年娃哈哈非�？蓸飞鲜�；2001年娃哈哈染指茶飲料……

    目前娃哈哈已成為中國最大的食品飲料企業(yè)，旗下?lián)碛屑儍羲�、乳飲料、碳酸飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等六大類三十多種產(chǎn)品，其中純凈水、乳飲料、八寶粥罐頭多年來銷量一直位居全國第一，娃哈哈連續(xù)多年成為中國飲料行業(yè)的營業(yè)規(guī)模和利稅的雙料冠軍，被譽為“中國飲料之王”。

娃哈哈的成長之路，就是一條品牌不斷延伸，產(chǎn)品不斷擴展之路，分析娃哈哈品牌延伸的得與失，也帶給我們許多啟示和借鑒。

    娃哈哈兒童營養(yǎng)液由于切中了兒童市場的空白點，并在強力廣告的推廣下，其銷售額直線上升，1990年銷量突破億元，1991年更是增長到四個億，娃哈哈迅速成為一個家喻戶曉的兒童營養(yǎng)液品牌。

    1992年，娃哈哈又推出針對兒童消費市場的第二個產(chǎn)品——果奶，從營養(yǎng)液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。

    娃哈哈兒童營養(yǎng)液的產(chǎn)品訴求是“給小孩子開胃”的“營養(yǎng)飲品”，而娃哈哈果奶目標消費群體仍聚焦于兒童，更突出“有營養(yǎng)”和“好味道”，和兒童營養(yǎng)液基本處于一類訴求點，這次品牌延伸不存在和原來品牌利益的沖突，是穩(wěn)健成功的。甚至于宗慶后事后都不把它看作一次真正意義上的延伸，“而更應(yīng)該說是產(chǎn)品線的擴張”。

    在當(dāng)時的市場上，雖然已有不少其它同類競爭品牌，但娃哈哈憑借強大的品牌影響力，以及兩年來積累的銷售渠道和生產(chǎn)能力，使果奶迅速突入市場，一度占據(jù)果奶市場的半壁江山。

    娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的經(jīng)營空間，也更加增強了娃哈哈品牌的價值及影響力，所以說，娃哈哈推出果奶，邁出了成功的一步。

    娃哈哈經(jīng)過營養(yǎng)液和果奶的發(fā)展和積累，實力逐漸雄厚，擴張欲望也日益強烈，1995年，娃哈哈決定延用“娃哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水，突入成人飲料市場。

    娃哈哈原本是一個兒童品牌，其目標消費群體是兒童，品牌形象也是童趣、可愛，娃哈哈推出純凈水可以說是娃哈哈品牌的一次變臉，娃哈哈純凈水“我的眼中只有你”、“愛你等于愛自己”等廣告展示了其青春、活力、時尚的品牌形象，目標消費群體也改變?yōu)槌扇耍�一個兒童品牌如何能打動成人的心，娃哈哈面臨很大的挑戰(zhàn)。

    理論上講，娃哈哈起家的營養(yǎng)液和新產(chǎn)品純凈水無論是產(chǎn)品利益還是形象利益都有較大的差別，娃哈哈品牌內(nèi)涵從童趣、可愛轉(zhuǎn)向青春、活力、時尚，品牌核心價值幾乎推倒重來。因此，娃哈哈的品牌變臉受到了眾多的非議，很多人認為此舉非但不能利用娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢，還會讓品牌個性變得模糊，甚至還有人預(yù)言娃哈哈會因品牌變臉而害及自身。

    然而，宗慶后考慮到娃哈哈當(dāng)時的資金情況以及創(chuàng)造新品牌的巨額推廣費用（估計每年要在1-2億元），毅然地堅持了品牌延伸之路。

    出乎意料的是，娃哈哈不但沒有倒下，反而發(fā)展壯大，1997年娃哈哈總銷售額超過20億元，（其中純凈水超過5億元，八寶粥超過1億元），2001年總銷售額更是超過60億元。而且，娃哈哈借助于純凈水的成功，確立了自己全國性強勢飲料品牌的地位，變臉后的娃哈哈更有了海闊天空之感。

    對娃哈哈變臉持批評觀點的人，大都受里斯和屈特的定位理論的影響，然而定位理論主要是在美國等發(fā)達國家市場實踐中總結(jié)形成的，在美國等發(fā)達國家，市場高度成熟，幾乎每個細分市場都存在霸主品牌，其它品牌延伸者幾乎無立身之地。然而，中國市場尚在發(fā)展中，市場遠不夠成熟，比如在娃哈哈、樂百氏之前，中國純凈水市場一直未出現(xiàn)全國性領(lǐng)袖品牌，這就給品牌延伸帶來很大成功機會。而且，品牌成為某一產(chǎn)品、類別的代名詞固然是品牌的最高境界，然而這是以巨額投入為前提的，巨額投入打造一個新品牌也面臨著巨大的風(fēng)險。所以，宗慶后在當(dāng)時的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈純凈水應(yīng)該說是務(wù)實的明智之舉。

    娃哈哈在純凈水的勝利面前并沒有止步，1998年，娃哈哈毅然推出了“非�？蓸贰�，殺入被可口可樂和百事可樂把持的碳酸飲料市場。

    娃哈哈這次推出“非常可樂”沒有單純地進行品牌延伸，而是采用了較為穩(wěn)妥的品牌延伸方法——隱性品牌策略，即使用“娃哈哈”和“非�？蓸贰眱蓚�聯(lián)合品牌，使品牌延伸和聯(lián)合品牌相互滲透，能同時提升兩個品牌的影響力，類似于豐田在高檔車上推出“凌志”品牌。

    “兩樂”一直是碳酸飲料市場的霸主，不但品牌影響力巨大，而且企業(yè)實力雄厚，“非�？蓸贰币�想夾縫中求發(fā)展，面臨著重重挑戰(zhàn)。

    值得稱道的是，娃哈哈采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，以二級市場、農(nóng)村市場作為產(chǎn)品切入點，成功避開了被“兩樂”牢牢盤踞的大中城市。

    “非�？蓸贰痹凇皟蓸贰眾A縫中初期取得了小勝，2003年，“非常可樂”全年的銷量超過60萬噸，而同年百事可樂在中國的銷量不過100萬噸。同時，娃哈哈在“非常可樂”下又延伸出“非常甜橙”、“非常檸檬”等產(chǎn)品，挑戰(zhàn)“兩樂”旗下的“芬達”、“雪碧”、 “七喜”和“美年達”。另外，娃哈哈還推出了“非常茶飲料”，進軍被統(tǒng)一、康師傅盤踞的茶飲料市場。

    事實上，“非�？蓸贰敝�所以能在夾縫中求生存，主要得益于其“農(nóng)村包圍城市”營銷策略的成功，而與其品牌戰(zhàn)略關(guān)系不大。

    1998年的娃哈哈已和1995年時不可同日而語，此時的娃哈哈已是一個積累了數(shù)十億資產(chǎn)的大企業(yè)，雄厚的實力使得娃哈哈完全有能力再樹一個新品牌。而且，宗慶后認為，娃哈哈品牌缺乏一種霸氣，在支撐“中國人自己的可樂”的品牌定位上力量不足，拿“娃哈哈”命名可樂具有風(fēng)險性。

其實，可樂和純凈水都屬于典型的飲料產(chǎn)品，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度很高，而且娃哈哈品牌經(jīng)過在純凈水多年的宣傳推廣，已經(jīng)樹立了青春、時尚的品牌形象，這和可樂產(chǎn)品的品牌形象是吻合的，娃哈哈推出可樂產(chǎn)品，可以通過娃哈哈品牌延伸，這也是進一步提高“娃哈哈”品牌影響力的機會，而采用隱性品牌策略是否是該出手時未出手呢？

    2002年8月間，娃哈哈在業(yè)務(wù)上又進行了一次大膽的飛躍，開始進軍童裝行業(yè)，希望打造中國童裝第一品牌。娃哈哈宣稱他們的戰(zhàn)略目標是2002年年底在全國開2000家專賣店，計劃年銷售額10億元，娃哈哈童裝的運作方式是以O(shè)EM進行貼牌生產(chǎn)，委托專業(yè)童裝設(shè)計單位完成設(shè)計，以零加盟費的方式完成專賣店的布局。

    然而一年后，800個專買店的建立、兩億元的銷售額和巨大的投入顯然不相匹配。初次受挫后，宗慶后并不承認是品牌延伸上的問題，坦言是“對整個市場需求的估計不足”。

娃哈哈拓展童裝，能否再現(xiàn)輝煌呢？

    不可否認，中國兒童近3億人，而我國童裝年產(chǎn)量不到6億件，童裝市場可謂潛力巨大，并且行業(yè)內(nèi)長期以來尚無強勢品牌。然而，童裝行業(yè)同飲料業(yè)有所不同，童裝是一個消費需求多元化、個性化的行業(yè)，這也是目前國際童裝市場上尚無一呼天下應(yīng)的主導(dǎo)品牌的原因，娃哈哈以飲料行業(yè)的運作模式進入個性化需求的童裝行業(yè)，確實面臨一定風(fēng)險。

    據(jù)宗慶后所言，娃哈哈多年積累的巨大品牌影響力至少為娃哈哈童裝節(jié)約數(shù)千萬甚至上億元的品牌建設(shè)費用，娃哈哈童裝的市場推廣費用可能僅需要同類品牌的1/3—1/2，這是娃哈哈進軍童裝業(yè)的最大競爭優(yōu)勢。然而，縱觀國際童裝市場，還沒有一個僅靠廣告獲得成功的品牌，娃哈哈的品牌影響力只能帶給童裝一定知名度和首次購買行為，并不能帶給娃哈哈童裝長久的美譽度及消費者的忠誠，所以娃哈哈童裝要想成功，還有很長的路要走。

    最為關(guān)鍵的是，娃哈哈經(jīng)過多年的發(fā)展，采取了一系列淡化兒童形象的措施，以“我的心中只有你”的廣告進軍成人飲料市場，使娃哈哈從一個童趣、可愛的兒童品牌變成了現(xiàn)在青春、活力、時尚的成人品牌，其兒童性基本上蕩然無存了。那么推出童裝無疑是對娃哈哈現(xiàn)在品牌核心價值的顛覆，對舊品牌核心價值的復(fù)辟，讓消費者對品牌內(nèi)涵產(chǎn)生模糊理解，會大大影響消費者對娃哈哈品牌的忠誠度。而且，純凈水和童裝之間很可能是一種此消彼長的關(guān)系，這對于娃哈哈品牌的損害是無法估量。

    另外，飲料同服裝產(chǎn)品跨度太大，關(guān)聯(lián)度太低，很難產(chǎn)生直接的聯(lián)想。如果可口可樂也推出可口可樂T恤衫，那么消費者會以為這是一個服裝品牌還是可口可樂的促銷贈品呢？

    總而言之，娃哈哈要獲得童裝的成功要克服行業(yè)差異、品牌延伸等多種障礙，即使娃哈哈童裝獲得了成功，也會面臨對娃哈哈純凈水、茶飲料青春、時尚的品牌形象稀釋的風(fēng)險，娃哈哈童裝的年目標營業(yè)額只有10億元，而娃哈哈純凈水、茶飲料的營業(yè)規(guī)模已達30億元，娃哈哈冒“30億”被損害的風(fēng)險而追逐“10億元”的利益，是否是“舍本逐末”之舉呢？

    2007年3月7日，杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后透露，娃哈哈已經(jīng)放棄向石油領(lǐng)域擴張的計劃，巨大的投資風(fēng)險及三大國有石油商的“壟斷地位”，使娃哈哈望而止步，最終選擇放棄。

    此前，宗慶后曾多次在公開場合暢談自己的能源夢想，在宗慶后的戰(zhàn)略構(gòu)想中，飲料等快速消費品很難做成航空母艦，進入石油等能源領(lǐng)域會有更大的發(fā)展空間，也許10年后娃哈哈的銷售額就能達到1000億元，盡管“標準石油”的公司名字都已想好，然而詳細的市場調(diào)研最終讓宗慶后不得不放棄了能源的夢想。

娃哈哈止步石油，應(yīng)該說是明智之舉。

   多元化經(jīng)營是中國許多企業(yè)家的共同理想，2006年，三大國有石油商狂賺2000億元，面對這樣的誘惑，宗慶后動心也不足為怪。

    然而，雖然國家目前已經(jīng)放開了石油行業(yè)的經(jīng)營權(quán)，但是石油領(lǐng)域的競爭還不是公平的市場競爭，規(guī)模小、資金少、起步晚、技術(shù)力量弱等都成為民營企業(yè)難以跨越的障礙。一些民營企業(yè)進軍石油領(lǐng)域的鎩羽而歸的事實一再證明，石油領(lǐng)域?qū)γ駹I企業(yè)而言依然是海市蜃樓。中國首家民營石油聯(lián)合企業(yè)——長聯(lián)石油，其“海外找油”的夢想還未實現(xiàn)，卻已面臨注冊資金耗盡、成員企業(yè)不斷減少的窘境。

    娃哈哈作為中國飲料行業(yè)叱咤風(fēng)云的知名品牌，經(jīng)過多年的市場錘煉，已積累了豐厚的品牌及人才、渠道等方面的優(yōu)勢，這也是宗慶后雖然遭受國際品牌的市場打擊和資本并購的多重挑戰(zhàn)仍然頑強地堅守娃哈哈這一品牌的原因，然而娃哈哈的種種優(yōu)勢都是在食品飲料行業(yè)，進入石油行業(yè)這個全新的領(lǐng)域，娃哈哈許多方面勢必要從零開始，在缺少核心競爭優(yōu)勢的情況下，娃哈哈必然面臨巨大的風(fēng)險。

    其實，中國的飲料市場潛力依然巨大，可口可樂能將碳酸飲料做成全球第一品牌，說明娃哈哈在食品飲料行業(yè)還有漫長的路要走，充分發(fā)揮自身的品牌優(yōu)勢，發(fā)掘傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價值，才是娃哈哈的應(yīng)走之路！